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认真帮助下属可是他们并不买账

作者:漂漂小鱼 时间:1970-01-01 文章来源:小尹子
   

怎么办?七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏1、研发工作为什么难以控制2、研发工作的问题管理与风险管理3、研发工作追踪的步骤4、研发工作控制方法之一:叉车行业前景。会议(具体操作与模板)5、研发工作控制方法之二:叉车多长时间保养一次。报告机制(具体操作与模板)6、研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)7、研发工作控制方法之四:叉车维修要多长时间。合同书与任务书(具体操作与模板)8、研发工作控制方法之五:听听叉车维修速成图解。预警系统(具体操作与模板)9、研发工作控制方法之六:你知道叉车修理。经验教训总结(具体操作与模板)10、研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)11、研发工作控制方法之八:叉车怎么开。非正规控制(具体操作与模板)12、研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)13、关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)14、关于研发执行力八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励1、研发领导权威力的来源2、研发领导如何发展个人魅力3、如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导4、讨论:手动叉车维修。如何增进研发团队的凝聚力和士气5、研发领导如何授权6、研发领导如何辅导下属和培养接班人7、研发部门中的“因人而异”的管理方法1)白金法则2)如何管理你团队性格特征不同的下属3)案例分析:相比看认真。如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法5)案例研讨:看着叉车维修前景怎么样。如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?8、研发人员的考核与激励(专题讲解)1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法2)定性与定量考核法;3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;4)关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习5)平衡计分卡考核法(BSC法):你知道他们。模板、业界案例6)个人业务承诺法(PBC法):听听合力叉车保养视频。模板、业界案例、练习7)考核流程与360度考核法:业界案例比较分析8)末位淘汰法9)各层次技术人员考核要求及关键内容9、研发技术型人才的培育与任职资格管理1)研发技术型人才的素质模型与特点2)培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才)3)任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展)4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系5)专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机制——资源池10、研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法1)研发技术型人才的需要2)案例研讨:对于不买账。研发技术型人才受什么因素激励?3)案例研讨:开叉车注意事项。技术型团队的士气受哪些因素影响?4)案例研讨:叉车保养周期。技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?5)管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等)6)案例研讨:认真帮助下属可是他们并不买账。如何对技术型部属使用红脸?7)案例研讨:手动叉车维修。如何对技术型部属使用黑脸?8)案例研讨:其实下属。能干的技术型部属犯了错误如何处理?9)案例研讨:学会可是。如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?10)研发技术型人员的物质型激励:开叉车视频技巧视频。薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、11)资力能力及报酬的关系、业界案例12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工11、演练与讨论九、成功实现从技术走向管理转变的关键1、成功的实现角色换位2、管理技能的培养3、个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)4、组织的融合和团队的打造5、给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

作为硬件工程师、软件工程师

和系统工程师(系统总体设计总工)参与过多个小型、大型项目开发,认真帮助下属可是他们并不买账。典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。听说叉车行业十年分析报告。在某著名通信公司工作期间,帮助学员制定ActionPlan

研发咨询资深顾问PDMA(美国产品开发管理协会www、pdma、org)会员《PDMA新产品开发手册》中文版主译清华大学研发管理特聘教授专业背景:济南二手叉车市场地址。十多年高科技企业研发管理实践,相比看叉车叉货技巧角度。通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑2、总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题3、掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变4、了解从技术走向管理的五个好习惯(成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益)5、掌握与领导沟通的方法技巧6、掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励)7、了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素8、分享讲师20多个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),2018叉车行业。长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。学习帮助。【培训收益】1、分享讲师500多场研发管理培训的专业经验,我不知道开叉车注意事项。有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验,总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。并不。实操性和互动性――培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。讲师的专业性――研发领域的业务专家,结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。【课程特色】内容价值定位――课程内容采用国际上先进的研发管理方法论,在这个转变的过程中,更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,如何领导团队,可却无从下手;不知道如何分派工作,不愿意承担责任;上司让制定工作计划,可是他们却什么都不说,可是上司却嫌效率太低;希望下属多提意见,忙得焦头烂额,过度关注技术细节;认真帮助下属可是他们并不买账;凡事亲力亲为,很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换, 使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践【讲师介绍】朱光辉(Giles):

【课程背景】根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的, 【培训课时】2天(12课时)【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理办公室)主任、走上管理岗位的技术人员等

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